МПГ «Система координат»

Молодежная Правозащитная Группа «Система координат»
(г. Владимир)



Брошюра «Социальное проектирование» , 2004 г.

  • warning: Invalid argument supplied for foreach() in /home/vladmpg/public_html/modules/taxonomy/taxonomy.module on line 1453.
  • warning: Invalid argument supplied for foreach() in /home/vladmpg/public_html/modules/taxonomy/taxonomy.module on line 1453.
  • warning: Invalid argument supplied for foreach() in /home/vladmpg/public_html/modules/taxonomy/taxonomy.module on line 1453.
  • warning: Invalid argument supplied for foreach() in /home/vladmpg/public_html/modules/taxonomy/taxonomy.module on line 1453.
Содержание: От составителей Введение Теория, или Несколько слов о стратегическом менеджменте Проектирование для начинающих Проектирование Управление проектами · Лидер - это Менеджер? · Команда · Алгоритм для принятия решений «DECIDE» (реши) · SWOT-анализ Курсы по социальному проектированию в рамках проекта «Содружество Гражданских Активистов» Приложения: · Федин М. «Управление проектами» · Свободный Университет · Школа Социального творчества «СТАРТ» · Международная сеть - Молодежное Правозащитное Движение(МПД) · Молодежная Правозащитная Группа «Система координат» Библиография ОТ СОСТАВИТЕЛЕЙ Несколько лет мы пытались изменить пространство нашего города. Мы не строили новых зданий, не чинили дороги (хотя мусор все-таки убирали несколько раз) - мы создавали новые отношения, необычные поводы для встреч разных людей - события. Мы хотели изменить среду, в которой выросли, и поэтому знали многие ее недостатки и достоинства, мало заметные в суете буднего города. Мы создали свою организацию, мы прошли много семинаров, тренингов, конференций, круглых столов, противостояний с властями и «взрослыми», которые не хотели видеть и признавать нас как самостоятельных строителей своего города. Мы сделали много ошибок, мы не сделали многое из того, что могли бы… Но нам есть чем гордиться. За последние три года многие молодежные организации, которые возникли в нашем городе, созданы при нашем участии. Многие события, с которыми мы выступали, стали традицией. А многие люди, которые в них участвовали, превратились из людей-атомов в сообщество-пространство. И теперь мы рискнули поделиться своими опытом с теми, кто только начинает свой собственный путь, кто только пытается понять, что именно его не устраивает, и что именно он/она хотели бы изменить. Несколько месяцев мы пытались обучать тому, что умеем сами, новичков. За это время в городе появились три новые молодежные организации, в общественную жизнь влились молодые (и не очень) люди. Эта книга - попытка рассказать о том, как все это было устроено. Анастасия Никитина – координатор проекта «Содружество Гражданских Активистов», председатель Молодежной Правозащитной Группы «Система координат». Чаще всего умные дяди и тети пишут книжки для того, чтобы показать, насколько они умные. Читая их, мы сразу понимаем всю глубину знаний написавшего, но, к сожалению, эти знания так и остаются только в головах написавших. Нам, авторам этой брошюры, немногим более 20-ти лет каждой, поэтому проблема демонстрации своего ума перед нами пока не стоит. Перед собой мы ставили цель сделать скромный опыт социального управления, накопленный нами за несколько лет работы в некоммерческом секторе, доступным начинающим менеджерам социальных проектов. Надеемся, что мы ее достигли. А на прощанье хочется пожелать удачи и терпения всем, кто решит связать свою жизнь (или ее часть) с некоммерческой деятельностью. Мария Гордеева, координатор образовательных программ МПГ «Система координат» ВВЕДЕНИЕ Эта брошюра издана в рамках проекта «Содружество Гражданских Активистов» Молодежной Правозащитной Группы «Система координат». Проект осуществлялся в 2003-2004 гг. во Владимире при поддержке Фонда "За Гражданское общество" и Фонда "Точка опоры". По мнению авторов, идея проекта и наработки могут быть полезны гражданским организациям, молодым активистам Некоммерческих Организаций, начинающим менеджерам-практикам и преподавателям в сфере социального проектирования и социального управления. Пособие создано на основе образовательной программы "Социальное проектирование». На этих страницах нам бы хотелось поделиться своим опытом, который мы получили, реализуя проект «Содружество Гражданских Активистов». В первую очередь, эта брошюра для начинающих. Им бы мы советовали начать с главы «Проектирование для начинающих». И если возникнет желание, вернуться в начало и познакомиться с теоретическими основами нашей программы. Мы постарались рассказать о своем трехлетнем опыте управления и создания проектов в надежде на то, что наши ошибки, промахи и достижения смогут кому-нибудь оказаться полезными. Во-вторых, эта брошюра для тех, кто попытается повторить наш эксперимент и предложит молодым людям принять участие в сходной образовательной программе. Мы искренне желаем удачи нашим коллегам и готовы оказывать любую помощь и поддержку, так как считаем, что навыки проектирования сегодня необходимы всем: как тем, кто дальше останется в некоммерческом секторе, так и тем, кто хочет научиться эффективно решать проблемы: и свои, и общественные. НЕМНОГО О ПРОЕКТЕ В нашем маленьком городе есть люди, которые творят историю своего города, постоянно будоражат общественную жизнь культурными и протестными акциями, кинофестивалями и «вечеринками со смыслом». Одни собираются в молодежном театре «Новая сцена», другие – два раза в месяц по четвергам в Киноклубе, третьи - на рок-концертах в Областном доме работников искусств. Несмотря на такую разницу в интересах, есть то, что этих людей объединяет. Все они – Действующие Лица. Они открыты для новых людей, но очень часто отпугивают своей яркостью и оригинальностью. Очень хорошо, если потенциальный Человек Действующий попадет в нужное время в нужное место и поймет, что с этими людьми возможно реализовать самую сумасшедшую идею. А если нет? Так и останется на долгое время никем не понятой «белой вороной»? А еще молодежные группы мало общаются между собой и не знают о том, что многие проекты проще и лучше было бы делать вместе: и качество, и общественный резонанс будут выше. Поэтому и родилась идея объединить Действующих Лиц в Содружество, наладить коммуникации и обмен опытом между ними, пригласить к участию всех тех, кто уже знает, чего хочет, но пока не представляет, как это реализовать. Чтобы обратить внимание на эту идею, доказать ее перспективность и действенность, был придуман проект «Содружество Гражданских Активистов», поддержанный Фондом «За гражданское общество». Команда проекта приглашала участвовать в образовательной программе по двум направлениям: «Социальное проектирование» и «Гражданская журналистика». Как поисковый маячок работало предложение пройти стажировку в некоммерческих организациях города (НКО) и, в итоге, реализовать собственный проект. Молодежь очень часто не представляет, что под самым носом столько возможностей для самореализации – надо только прийти, увидеть и… Чтобы восполнить этот пробел, обе группы, набранные в рамках проекта, прошли вводный тренинг программы подготовки активистов НКО «Старт», проведенный лидером Международной Сети – Молодежное Правозащитное Движение Андреем Юровым. Специалисты отмечают, что сегодня в России уровень проектной культуры среди молодых людей (и не только!) очень низок. А между тем, проектный менеджмент – одна из самых эффективных методик управления процессами, реализации идей, решения общественных проблем. В то же время, невозможно научить управлять проектами на семинаре или тренинге, поэтому составными частями образовательной программы стали стажировки и конкурс социальных проектов. Его победители во время стажировок в НКО города при поддержке Международной Сети – Молодежное Правозащитное Движение реализовали свои проекты. Венцом проекта стала Учредительная конференция Содружества Действующих Лиц, смысл которой заключался в том, чтобы разрозненные молодежные объединения осознали себя как реальную силу. ТЕОРИЯ, ИЛИ НЕСКОЛЬКО СЛОВ О СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ Все мы время от времени представляем себя в будущем, строим планы: двухэтажный дом с видом на море, любящий и заботливый муж, трое детей, дом - полная чаша, работа на престижном предприятии, личный офис и шофер и т.д. Для кого-то это остается только мечтой, кто-то начинает воплощать это в жизнь, кто-то решает, что ему милей революционная жизнь, дорога, искусство, творчество, и мысли о любящем муже и двухэтажном доме отходят на второй план. По-простому мы называем это мечтами. Если же представить себя в образе ученых мужей (или жен), то можно обозвать это громко: стратегическое планирование. Действительно, стратегическое планирование являет собой представление (рисование) какого-то идеального образа чего-либо (человека, организации, сферы жизни) и планомерное достижение этого состояния (стремление к нему). При этом важно как правильно и четко представить этот идеальный образ, так и суметь продумать, как к нему идти. 1. Планирование (представление идеального состояния). Планировать можно по-разному. Можно исходить из анализа внешней среды. Лет десять назад можно было предположить, что компьютеры в скором времени станут необходимой частью жизни, и в будущем профессия программиста станет широко востребованной. Сейчас все более важное место в нашей жизни занимают сотовые телефоны, все большей популярностью пользуются маркетологи и PR-менеджеры. Поэтому, если вершиной твоей мечты является материальное благополучие, разумно предположить, что эти профессии в будущем будут приносить наибольший доход. При создании некоммерческой организации можно опираться на потребности общества или на те направления, которые пользуются поддержкой фондов и разными уровням государственной власти (развитие толерантности, борьба со СПИДом и наркоманией, патриотизм и прочее). Можно исходить из анализа внутренней среды (себя, организации и пр.). Я всю жизнь мечтала стать зоотехником: люблю животных, в школе с удовольствием посещала биологию и химию и чувствую, что это мое призвание. При этом мне абсолютно неважно, пользуется ли эта профессия сейчас спросом, сколько зарабатывают зоотехники, и какой социальный статус они имеют. Самое главное – самовыражение и радость от того, что ты делаешь. То же самое и с некоммерческими организациями. Несмотря на относительную непопулярность экологического направления деятельности среди спонсоров, им занимаются многие люди «по зову сердца». Следует заметить, что эти подходы не исключают друг друга. Из престижных профессий или популярных направлений деятельности можно выбрать такие, к которым и душа лежит. Реализация После того как идеальный образ себя (организации, предмета) завершен, необходимо продумать действия, которые нужно совершить «для достижения нирваны». Кроме того, жизнь штука непредсказуемая и умение реагировать на непредвиденные ситуации тоже немаловажно. Стратегический подход имеет как недостатки, так и достоинства. Таблица 1. Характеристика Достоинства Недостатки Стратегия задает направление Указывает курс развития § Может заслонить опасности § В условиях неопределенности ведет к столкновению с неожиданными препятствиями § Иногда лучше прислушиваться к интуиции Стратегия координирует усилия Ликвидируется хаос § Стратегия сковывает, навязывает определенное поведение Стратегия дает характеристику Демонстрирует отличительные особенности § Стратегия упрощает, значит, может привести к недооценке возможностей Стратегия обеспечивает логику Устраняет неопределенность § Творчество не терпит последовательности § Стратегия упрощает, а потому искажает реальность Однако недостатки можно свести к минимуму. Умение искусно сочетать стремление к цели и гибкость в непредвиденных ситуациях очень часто является залогом успеха. Продуманные действия позволяют достичь хороших результатов и без разработки стратегии, а стратегия сковывает действия и ведет к бюрократизации. Упрощенно любую организацию, да и человека тоже, можно представить как систему – совокупность взаимосвязанных элементов, обособленных от внешней среды и взаимодействующих с ней как нечто целое. Часто известно только то, какие параметры имеются на входе в систему и на выходе из нее, а внутреннее устройство и процессы, происходящие в ней, – нет. Такую модель системы называют моделью «черного ящика». Стратегический менеджмент широко использует эту модель. При этом в качестве системы выступает объект стратегического менеджмента (организация, человек). На входе мы имеем то состояние, которое присуще системе в настоящий момент с его ресурсами и возможностями. Идеальный образ – то, что находится на выходе. Что находится в «черном ящике», какие мероприятия и проекты надо осуществить, чтобы достичь конечного состояния, необходимо продумать. Кроме того, после описания пути следования к цели надо понять, какие ресурсы потребуются для осуществления задуманного. Контроль В процессе реализации стратегического плана нужно постоянно контролировать, «а правильной ли дорогой идем». Или, может, та дорога, которой когда-то наметили идти, уже перестала быть актуальной, заросла травой. А может быть, в корректуре нуждается не дорога, а место назначения. Организация Если при реализации плана непосредственным исполнителем (действующим лицом) выступает не один человек, а два, три или целая группа, то для достижения общей цели усилия этих людей надо координировать. Простейшим примером важности организации служит футбольная команда. С одной стороны, цель команды – победить, а этого можно достичь, забив больше голов, чем соперник. С другой стороны, это не значит, что все 11 игроков должны бежать к воротам противника и стараться забить гол. Для достижения результата одному из них следует стоять в воротах, часть должна быть на защите и только несколько человек непосредственно забивают голы. Мотивация Хорошо, если все члены команды (те, кто действуют для достижения общей цели) осознают нужность достижения цели. Например, важность строительства дома осознает только тот, кто потом в нем будет жить. Однако для постройки чаще всего требуется гораздо больше людей, чем будущие жильцы, либо жильцы дома не обладают навыками и качествами, необходимыми для ведения работ. Появляются люди, без которых достижение цели невозможно, однако непонятно, зачем им нужно что-то предпринимать. Тогда встает вопрос о мотивации этих людей – доказательствах нужности достижения цели. Мотивация может быть материальная: мы просто платим исполнителю деньги, и он обязуется исполнять наши поручения. С одной стороны, это самое простое решение, с другой стороны, чаще всего именно с материальным ресурсом самая большая «напряженка». Есть другие способы мотивировать людей: предложить им какие-нибудь другие ценности, например, предложить целый месяц устраивать бесплатные концерты перед окнами, научить играть на скрипке. В конце концов, можно попросить своих родственников и друзей помочь «из чувства взаимопомощи». Любую стратегическую цель можно разделить на более мелкие цели. Иначе эти цели можно назвать задачами. Так, чтобы построить дом (стратегическая цель), нужно заложить фундамент, возвести стены, покрыть крышу, произвести наружную и внутреннюю отделку, то есть решить задачи. Стратегию можно разделить на проекты и программы. Это те самые стены и крыша, из которых в будущем получится дом. По своей сути, любой проект – это описанный словами замысел. В отличие от стратегического мышления, проектное больше ориентировано не на достижение конечного результата, а на решение конкретной задачи, получение конкретного результата. С одной стороны, постройка дома (стратегическая цель) невозможна без выполнения мелких задач, с другой стороны, если промежуточные цели не будут увязаны друг с другом, конечный результат не может быть достигнут. Так, если одна стена будет кирпичной и рассчитана на три этажа, а другая - деревянной на один этаж, в результате получится не дом, а его жалкое подобие. Безусловно, здесь описывается лишь маленькая часть того, как ставить и достигать поставленных целей. В процессе реализации стратегии в рамках организации (в рамках проекта) придется столкнуться с массой сложностей: мотивацией участников, коммуникацией с людьми, принятием решений и так далее. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ Каждый день нам приходится брать ответственность в свои руки и управлять чем-либо: от вечеринки по поводу собственного Дня рождения до работы целой организации. И тем не менее, в основе всего лежат одни и те же принципы и законы. В этой брошюре мы хотим остановиться на теме управления некоммерческими (социальными) проектами. Это понятие состоит из трех слов: Управление Некоммерческими Проектами. Попробуем каждому из них дать определение. Управление – ответственность за развитие какого-либо процесса. Некоммерческий – это означает, что в основе процесса, которым управляют, нет идеи экономической выгоды от его успешной реализации. Успех в данном случае приравнивается к улучшению условий жизни человека и общества или решению общественно значимой проблемы. Проект – нечто, ограниченное во времени и ресурсах, имеющее конкретные сроки, цели и результаты. В этом смысле проектом можно назвать все – от надувания воздушного шарика до создания космической станции. Сегодня уровень проектной культуры, к сожалению, очень низок. Возможно, именно этим объясняется неумение доводить до конца интересные идеи и инициативы, неспособность оценивать результативность и улучшать качество выполняемых действий. А ведь умение преобразовывать идеи в формат проекта, мыслить в категориях проектов помогает лучше ориентироваться в современном мире, успешнее адаптироваться к новым целям и задачам, решать возникающие проблемы. В то же время проект не является панацеей от всех бед. На ближайших страницах мы попробуем рассказать о том, что мы подразумеваем под проектом и управлением проектами. ПРОЕКТИРОВАНИЕ Итак, ты решил, что тебе непременно нужно изменить мир, это означает, что пришла пора переводить свою идею изменения мира на доступный другим людям язык, язык проекта. Для этого надо познакомиться с тем, что такое проект, и с основными характеристиками проекта. Из истории термина. Впервые слово «проект» употребляется в XVI веке, оно происходит от латинского projicere («бросать по направлению вперед»). Изначальный смысл, обозначающий движение, траекторию, непосредственно связан с категориями времени и пространства. Подразумеваемый первоначальным значением слова процесс проектирования состоит из: * точки отсчета, * отталкиваясь от которой, * можно двигаться вперед * к определенной цели. Исторически слово и понятие впервые было употреблено архитекторами. В XV веке Филиппо Бруннелеши привнес два новшества в архитектурную практику своего времени. * Еще в XIV веке работа над флорентийским собором была приостановлена, и Бруннелеши было поручено завершить строительство. Прежде чем приступать к работе, архитектор создал progetto – план собора, в котором приводились различные варианты геометрии будущего здания, как он это себе представлял. Собор был призван символизировать исторический и политический контекст, в котором существовал город. Флоренция стремилась стать городом, открытым для всего мира, поэтому собор имеет два купола – внутренний и внешний. * Бруннелеши рационализировал архитектуру и разделил планирование и строительство, т.е. проект и его реализацию. Пример Бруннелеши говорит в пользу переосмысления термина «проект» и понимания его как концепции, которая служит для организации деятельности. Таким образом, мы можем определить проект так: * метод, который позволяет нам двигаться от идеи к действию, структурируя этапы всего процесса; * изменение социальной среды, в которой он реализуется; * результат коллективной деятельности; * то, что обязательно содержит элемент оценки, который устанавливает взаимосвязь между замыслом и действием; * то, что имеет образовательное измерение и позволяет получать образование через деятельность; * то, что реализуется в определенном социальном, пространственном и временном контексте. Характеристики проекта как средства управления деятельностью. Первая ключевая характеристика проекта – его ограниченность. (по времени, результатам, задачам и целям, требующимся ресурсам и т.д.) Эта важная характеристика позволяет контролировать ход реализации проекта за счет наличия этапов с четко обозначенными измеряемыми результатами каждого этапа; четко знать количество ресурсов для осуществления проекта и достаточных для достижения целей проекта. Проект кардинально отличается от программы, которая намечает направления и описывает шаги по осуществлению деятельности в этом направлении. Программа, как правило, долгосрочна, трудно поддается контролю, поскольку не имеет четких указаний, что, когда должно быть достигнуто. Таким образом, ограниченность проекта означает, что он должен содержать: • этапы и конкретные сроки их реализации; • четко поставленные задачи всего проекта и отдельных этапов; • конкретные, измеряемые предполагаемые результаты проекта и отдельных этапов; • план-график выполнения работ по проекту; • конкретное и точное описание того сколько и какие именно ресурсы необходимы, для реализации проекта. Вторая характеристика проекта – его целостность. Проект обязательно содержит в своей основе целостную картину того, что должно быть достигнуто. Это позволяет ещё до начала проекта оценить эффективность затрачиваемых на его реализацию средств. Третья характеристика – последовательность и связанность проекта. Основные части проекта и их содержание должны находиться в логической связи друг с другом и вытекать друг из друга, обосновывать друг друга. Например, цели и задачи проекта должны напрямую вытекать из поставленной проблемы, запрашиваемый бюджет должен опираться на описание того, какие конкретно ресурсы необходимы для реализации проекта, что, в свою очередь, должно полностью соответствовать описанному плану действий по проекту. Четвертая характеристика - объективность и обоснованность проекта. В тексте должно быть показано, что идея, проблемы, на решение которых направлен проект, появились не случайным образом, а как следствие работы авторов по осмыслению ситуации и т.п. Из проекта должно быть очевидно, что авторы знакомы с решением аналогичных проблем и обоснованно выбирают свой подход. Должно быть доказано, что проблема, на решение которой направлен проект, действительно имеет место. Любой проект, в нашем понимании, состоит, как паззл, из нескольких неизменных частей: Проблема – Что не так в мире, на соседней улице? Цели - Что надо достичь, чтобы было «так»? Есть хорошее высказывание, что «цель – это проблема наоборот». То есть если проблема – слабо развитая система коммуникаций между жильцами одного дома, то целью будет развитие системы эффективных коммуникаций. Задачи – Что для этого надо сделать? Несколько трезвых мыслей о времени Методы – Какие конкретно действия надо выполнить и кому? - Время нельзя копить Ресурсы -Что для этого нужно? Ресурсы бывают человеческие, - Время нельзя обменять материальные, финансовые, как отдельный ресурс - Время нельзя купить рассматривается время - Время нельзя продать Результаты – Что случится на самом деле, когда вы все вместе ВРЕМЯ МОЖНО начнете использовать все возможные ресурсы? ТОЛЬКО ИСПОЛЬЗОВАТЬ! Существует множество схем, которые помогают оформить свои мысли в проектной логике. Мы предлагаем Вам одну из них. Структурирование проекта по методу Ласуэлла (с использованием вопросительных слов на букву «W»)*. Метод Ласуэлла. Используйте вопросы для определения отдельных элементов проекта и взаимосвязи между ними. Ваши ответы помогут вам составить общее представление о проекте и увидеть взаимосвязь между его составными частями. Таблица 2. Кто? Для кого? С кем? (Who?) - Определение целевой группы проекта и партнеров; - их роль и взаимодействие в проекте; - их мнение о проекте; - сильные и слабые стороны их взглядов и взаимоотношений. Что? (What?) - Основные мероприятия проекта – организованные, импровизированные и институционные; - социальные, экономические, культурные, политические и образовательные измерения проекта; - влияние проекта на эти изменения. Для чего? (Why?) - Нужды и желания, удовлетворяемые в процессе реализации проекта; - мотивация и интересы участников; - главные цели проекта; - варианты финансирования проекта; - соотношение целей участников и институционных целей. Где? (Where?) - Социальный контекст проекта и социальное положение участников. Когда? (When?) - На каком периоде времени сосредоточена реализация проекта (прошлое, настоящее, будущее); - продолжительность (краткосрочный, средний, долгосрочный). Как? (How?) - Процесс организации и участия; - используемые средства, методы и технологии; - вклад в проект опыта участников, различных теорий, проектов и т.д. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. Управление проектами включает в себя множество тем, мы хотели бы остановиться подробнее на некоторых из них: лидерство, работа в команде, принятие решений. Итак, проект готов, и ты приступаешь к его реализации. Советуем тебе познакомится с таблицей 3, чтобы узнать и те факторы, которые проведут к успеху проекта и то, чего следует избежать. Таблица 3. Восемь причин, по которым проекты «проваливаются» Восемь условий успеха проекта 1. Недостаточность авторитета. 2. Слабое участие команды проекта в его планировании. 3. Слабое участие команды в разрешении проблем. 4. Неадекватные навыки коммуникации. 5. Неадекватные технические навыки. 6. Неадекватные административные навыки. 7. Нереальный временной график проекта. 8. Неясные цели проекта. 1. Организационная структура соответствует способностям команды проекта. 2. Команда участвует в планировании. 3. Команда настаивает на составлении графиков осуществления проекта. 4. Команда настаивает на составлении реалистичного бюджета. 5. В проекте эффективно используются методы сеточного планирования, и это не позволяет проекту превратиться в самоцель. 6. Команда проекта работает в сотрудничестве с администраторами, политиками, а не против них. Соблюдаются все процедуры. 7. В команде существует согласие по поводу конкретных и реалистичных целей. 8. Те, на кого рассчитан проект, изначально вовлечены в его реализацию. Помни, что Проект – это живой организм, который живет по своим законам, зная которые, можно избежать лишних стрессов и потерь «боевых товарищей»/соратников по выполнению проекта. Помни, что здесь, как и везде, работает вездесущий принцип Парето 20 к 80: для выполнения 20% работы требуется приложить 80% усилий, - поэтому не останавливайся, когда после огромных, на твой взгляд, затрат ты не увидишь значительных изменений. Еще один рывок - и все станет гораздо лучше. Если ты дочитал до этих строк, то ты уже готов к тому, чтобы начать действовать. Ты теперь менеджер проекта. Поэтому давай немного времени посвятим таким важным аспектам управления проектами, как лидерство и работа в команде. Лидер - это Менеджер? Хотя и справедливо мнение о том, что не все лидеры становятся менеджерами, все же трудно представить себе преуспевающего менеджера, который не был бы хорошим лидером, но очевидно одно: настоящих лидеров в природе и обществе мало, или, если точнее, мало людей с задатками лидера, а полностью состоявшихся или востребованных еще меньше. Традиционно в России источник позитивных перемен видели в коллективе. Поэтому лучшим лидером считался руководитель, "воспитанный" коллективом. С точки же зрения управления организацией, лидер - это тот, кто формулирует цель, он - вдохновитель ее достижения. Иными словами, не коллектив формирует лидера, хотя, несомненно, поведение группы оказывает определенное влияние на действия лидера, а лидер формирует и ведет за собой группу последователей. Если же не все в среде сотрудников разделяют цели лидера, то, в конце концов, это приводит к расколу в организации и отделению части группы (коллектива). Взаимодействие между лидером и другими членами группы должно возникать ради решения общих проблем или достижения общих целей. Причем присоединение к групповой деятельности осуществляется членами группы добровольно. Какие требования предъявляются к лидеру? Нет стандартного набора качеств, который был бы присущ лидерам и отличал бы их от других людей. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные личностные качества. В современных условиях лидерство становится полномочием, которое невозможно делегировать. Невозможно потому, что нельзя быть лидером по назначению, и потому, что лидерство, прежде всего, ответственность. Ответственность же на себя либо берут, либо нет. Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность. Ответственность — это то, без чего, в принципе, не бывает истинного лидерства. Можно выделить 14 ключевых черт лидеров: 1. мыслит глобальными категориями; 2. предвидит возможности; 3. создает общее видение будущего; 4. способствует развитию способностей людей и делегирует им полномочия; 5. ценит в людях различия; 6. развивает чувство партнерства; 7. приветствует перемены; 8. демонстрирует знание технологий; 9. поощряет конструктивный вызов; 10. обеспечивает разрешение проблем получателей услуг; 11. достигает успехов в соревновании с конкурентами; 12. демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции; 13. проявляет готовность к коллективному руководству; 14. действует в соответствии с провозглашенными ценностями. Как становятся лидерами? Действительно, приходит ли это с опытом, с возрастом, с образованием или истинный лидер рождается таковым? Некоторые ученые полагают, что человек получает определенные задатки лидера от рождения, но это не означает, что он лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма. Первая ступень на пути к лидерству - это культура и образование. Они включают в себя общую культуру (важно знать культуру своей страны и среды, а также немного разбираться в искусстве, музыке и т.д.), профессиональную культуру (быть профессионалом в своем деле) и опыт дипломатических отношений (умение привлекать людей; создавать людей, способных реализовать цели, потому что готовых людей лидеру не найти). Вторая ступень - это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься над традиционными ценностями. Этот второй аспект всегда должен находиться в согласии с первым. Нельзя обижать людей, разрушая гуманистические, идеологические и другие ценности, следует подняться над ними. Второго уровня формирования лидера нельзя достичь в университете или академии, к нему приводят только опыт и учителя жизни. Третья ступень, формирующая истинного лидера, – это знание своего потенциала, «знание жизни». Психологи утверждают, что человек использует лишь 10-20% своего умственного потенциала. Получается, что истинное лидерство - это работа, работа над собой. А врожденные задатки лидера - это тот внутренний потенциал, который надо подчинить себе и направить в нужное русло, иначе дальше лидера дворовой команды по футболу прирожденный лидер не пойдет. Лидер — это тот, кто первый берет на себя ответственность и несет ее до конца. Большинство выдающихся лидеров... не были ни высокими, ни стройными, ни особенно привлекательными. Зачастую они довольно посредственные ораторы, не выделяются в толпе, а их красноречие не способно воспламенять слушателей. Их, как правило, отличает ясность и убедительность идей, глубина убеждений и постоянная готовность учиться. У них нет "готового ответа на все", но они умеют внушить окружающим уверенность, что «вместе мы можем научиться всему, что нам нужно для достижения желаемого». Однако в чем же состоит отличие менеджера от лидера, спросите вы? Главным отличием является то, что в процессе деятельности лидер решает проблемы, опираясь на свое умение воздействовать на людей, вести их за собой, в то время как менеджер в первую очередь решает вопросы организации, создания условий для мотивации сотрудников, разрабатывает нормы и правила и добивается управленческого эффекта, опираясь, прежде всего, на эти организационные шаги. Есть и такой подход к тому, кто такой менеджер проекта. Проектный менеджер – это: - организатор, обладающий способностью понимать, планировать, координировать усилия и ресурсы для достижения поставленных целей; - стратег, способный определить краткосрочные и долгосрочные цели, постоянно сверять их с изначальными целями организации и проекта; - мотиватор, обладающий способностью и навыками мотивировать людей (сотрудников, волонтеров, молодежь), привлекать их к участию в проекте; - финансист, обладающий знаниями и кредитом доверия для распоряжения финансами и компетентного бухгалтерского учета; - активист в плане способности выдвигать инициативы и идеи в социально значимых сферах с ярко выраженными ценностными ориентирами; - фантазер, способный предвосхитить социальные инновации и изменения в результате реализации проекта; - общественник, особо чувствительный в вопросах, касающихся жизнедеятельности сообщества и организации, к которой он принадлежит; - социальный работник, способный заботиться о людях, но не работать вместо них, а пробуждать в них стремление самим определять свое будущее через участие в проекте; - учитель, способный дать людям что-то новое и одновременно учиться у них, используя этот опыт в своей среде, организации, проекте; - ученик, обладающий способностью к проведению мониторинга и к оценке различных процессов при постоянной сверке его с изначальными целями, к изменению планов и задач – в зависимости от обстоятельств. Команда В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте; другие — о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе, — команда. В общем, на бытовом уровне команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. В отличие от малой группы, команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда «во-первых» действует, а уже потом «во-вторых» - общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную межличностную сферу. Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач. Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства», могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Все члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды являются равноправными участниками процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми. Несмотря на жесткость предъявляемых к членам команды требований, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий. Команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени. При формировании команды необходимо предпринять следующие действия: 1) определить назначение команды. Назначение определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает общеорганизационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы. Назначение отвечает на вопрос, почему команда существует. 2) сформулировать ее цели. Цели— это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее назначения. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет. Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать. 3) поставить задачи. Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач используются инструменты измерения, например такие, как проценты или временные рамки. Необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Составить план-график. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач. Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели. 4) определить роль команды в общей деятельности организации. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа. 5) выработать групповые нормы. В данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу, и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу. Любой команде необходимы нормы, которые помогут организовать командные процессы и определить формы совместной работы. Ученые выделяют 24 характеристики эффективной команды. Их по праву можно назвать принципами, обеспечивающими эффективную работу команды: 1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе. 2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы. 3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера. 4. 4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу. 5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности. 6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом. 7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее. 8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое. 9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т. д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении. 10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы. 11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал. 12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия. 13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания, с тем чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения. 14. При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения их личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд. 15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует творчество. 16. Группа знает ценность «конструктивного» подчинения, знает, когда его использовать и для каких целей. 17. Члены группы высоко мотивированы обмениваться информацией, имеющей отношение к ценностям и деятельности группы. 18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы. 19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме. 20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга. 21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя. 22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы. 23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений. 24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствующие методы отбора. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им. Они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. В результате многочисленных исследований было установлено, что менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках». Любой менеджер занимает определенную должность и выполняет соответствующие обязанности. Всякий раз, когда он действует как менеджер, в голове он держит две вещи. Первая - результаты его усилий. Вторая - те, кто его окружает: начальники, коллеги, подчиненные. Предполагается, что каждый менеджер использует эти факторы, когда думает о том, как достичь результатов посредством других людей, независимо от того, достигает он результатов или нет. В настоящее время такая система менеджмента является одним из действенных управленческих подходов, позволяющих повысить эффективность и вовлеченность персонала в деятельность организации через управление командами. Командная работа все шире применяется в НКО России. Однако руководители часто не учитывают, что при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия по планированию, организации, мотивации и контролю. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Принятие решений По ходу выполнения намеченного графика проекта ты часто будешь сталкиваться в неизвестными, непредвиденными ситуациями. Как бы хорошо, все не было продумано, но ситуация все равно будет другой, не такой, какой ты ее себе представлял. В такие моменты ты должен будешь принимать решения. Вот простой алгоритм принятия решений. АЛГОРИТМ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ «DECIDE» (РЕШИ) D (DEFINE/ ОПРЕДЕЛИТЕ): - проблему или ситуацию и трудность в их определении. Старайтесь не усложнять ее; - кто должен быть вовлечен в процесс и каким образом; - крайний срок или ограничения по времени, по крайней мере,для предварительного решения; - в какой информации есть необходимость для решения проблемы и как ее получить. Информация включает в себя факты и мнения; - в письменном виде все этапы принятия решения и поделитесь этим с коллегами. E (EXPLORE/ИЗУЧИТЕ): Соберите информацию, не комментируя чье-либо видение проблемы или мнение. C(CLARIFY/УБЕДИТЕСЬ): Удостоверьтесь, что каждый, кто вовлечен в процесс принятия решения, располагает необходимой информацией и разбирается в ней. I (IDEAS/ИДЕИ): Продумайте все возможные варианты - от серьезных до самых глупых. Используйте креативные технологии принятия решения, такие как мозговой штурм, дискуссии в малой группе вместо большой. Поделитесь высказанными идеями. D(DECIDE/РЕШИТЕ): Смиритесь с тем, что ни одно решение всех удовлетворить не сможет, любое из них будет несовершенным и со своими ограничениями. Будьте готовы к компромиссу! Оцените советы других спокойно и взвешенно. Примите решение путем голосования, если у вас так принято или если это единственный выход, или найдите компромисс. Убедитесь, что каждый, даже тот, кто не согласен в принятым решением, будет способствовать его реализации. Если в ком-то вы сомневаетесь, подумайте, стоит ли браться за дело или повторить всю процедуру сначала. Выясните, кто и как будет обеспечивать реализацию решения. Каким образом это будет оцениваться. E(EVALUATE/ОЦЕНИТЕ): Оцените, действительно ли проблема разрешена, и не нужно ли рассмотреть другие ее аспекты. SWOT-анализ SWOT-анализ – это модель, которая помогает ориентироваться в пространстве, помогает оценивать ситуацию и принимать верные решения. Мы пока еще не видели ни одного человека, который довел SWOT-анализ до конца, но, тем не менее, структурирование реальности в четырех гранях, которые предлагает SWOT-анализ в сложных ситуациях, помогает делать правильный выбор. Что такое SWOT-анализ. Исторические корни. SWOT - это аббревиатура, составленная из первых букв английских слов Strengths («сильные стороны»), Weaknesses («слабые стороны»), Opportunities («возможности») и Threats («угрозы»). SWOT-анализ означает определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь личности, организации/команде в ее деятельности и развитии. Не будет преувеличением сказать, что большую часть жизни человек тратит на то, чтобы использовать имеющиеся у него возможности для, выражаясь высоким стилем, «ответа на вызовы жизни». Самые универсальные возможности, которые есть у всех людей, - это опыт, знания, способности и воля, т.е. готовность мобилизовать себя для действия. Внешние вызовы - это опасности и благоприятные возможности, которые встречают нас на нашем жизненном пути. Можно смело утверждать, что метод, который мы сейчас называем SWOT-анализом, существует с момента появления на Земле человека. Умение пользоваться им является одним из врожденных качеств человека, таких как инстинкт к самосохранению, любопытство, стремление к знаниям. Первые руководства по применению SWOT-анализа, или просто SWOT, появились более 24 веков назад в связи с развитием стратегии. Слово «стратегия» греческого происхождения, и означает оно искусство быть полководцем (strategos – «генерал, полководец»). Стратегия была результатом анализа сильных и слабых сторон своей армии и армии противника, а также правильной оценки условий, в которых предстояло добиваться победы. Показательно, что и древние греки, и древние китайцы, уделявшие стратегии много внимания, считали наиболее искусным стратегом того, кто находил возможности для победы не столько в силе своей армии, сколько в условиях сражения, умел покорять других, не вступая с ними в вооруженный конфликт. Составные части SWOT-анализа. Внешняя и внутренняя среда организации. Для того чтобы определить SWOT организации или команды, надо: 1) провести анализ ее внешней и внутренней среды; 2) соединить результаты анализа с тем чтобы получить непротиворечивую картину взаимосвязей и взаимодействия SWOT, т.е. провести синтез. Как сказал Де Гус, «каждая живая система, семья ли это, бизнес или нация, может только тогда расти и развиваться, когда она находится в гармонии с окружающей средой». Для некоммерческого сектора нам кажется удачной трехчастная схема внешней среды, предложенная Джоном Брайсоном: 1) макросреда, определяемая политическими, экономическими, социальными, технологическими факторами и тенденциями (так называемый РЕSТ-набор, к которому по желанию можно добавить образовательную и/или экологическую составляющие); 2) группы, от которых зависят ресурсы и в целом деятельность вашей НКО, — ее клиенты, доноры, члены, если это НКО с членскими взносами, местные жители, власти, поставщики услуг и пр.; 3) существующие и потенциальные конкуренты и партнеры, а также факторы, которые определяют характер конкуренции и партнерства. Внутренняя среда содержит сильные и слабые качества организации. Ее составляют: 1) ресурсы НКО - сотрудники, добровольцы, информация, знания и технологии, финансы, помещения, оборудование, доброе имя, ценности, организационная культура и пр.; 2) процессы - стиль руководства, методы поддержания связи с клиентами, внутренние коммуникации, методы принятия решений, достижения целей и пр., применяемые организацией на разных уровнях - от общеорганизационного до уровня отдельных подразделений и работников; 3) практическая работа НКО, которую определяют показатели, результаты, история деятельности, достижения, влияние НКО на своих клиентов и сообщество. Очень важным элементом обеих сред являются т.н. «заинтересованные лица» (stakeholders). К ним относят все те группы, организации, люди, которые заинтересованы в деятельности организации, помогают или же препятствуют ей. Случается, что граница между средами является достаточно условной. Например, если город, в котором вы живете, небольшой, связи между его различными элементами могут быть настолько многочисленными, а роли различных групп и личностей настолько многосторонними, что все местное сообщество, включая и вашу организацию, выглядит единым образованием. В таком случае для разделения сред есть смысл воспользоваться следующей подсказкой: организация обычно может влиять на внутренние факторы, вплоть до управления ими, в то время как внешние факторы находятся вне ее контроля, однако игнорировать их нельзя - их просто необходимо принимать во внимание. Важное замечание: угрозы и возможности обычно относятся к будущему, показывают путь, методы, альтернативы ваших действий и развития. Сильные и слабые стороны принадлежат настоящему, это то, что есть у организации/команды, пусть даже и в потенциале. Желательно каждый фактор внешней среды определить или как возможность, или как угрозу. Неопределенность для любых планов, особенно проектов, - вещь крайне нежелательная, фактор риска. Понятно, что поведение многих внешних факторов мы не можем определить наверняка, равно как и дать 100%-ый прогноз относительно того, что они произойдут. Такие факторы попадают в категорию предположений. Особому учету при планировании с применением SWOT-анализа подлежат два типа предположений: 1) предположения, которые, как мы считаем, будут иметь место. Если же, вопреки нашим ожиданиям, они не состоятся, это не будет иметь серьезных последствий для наших планов; 2) предположения, вероятность неосуществления которых велика, а последствия того, что они не будут иметь место, очень серьезны. Такие предположения называют «предположениями-убийцами», и их обнаружение в планах должно приводить к изменениям последних. Главная сложность при практическом анализе и планировании заключается именно в том, чтобы понять, что является угрозой, а что возможностью. Мы знаем, что одни и те же изменения воспринимаются одними людьми как положительные, а другими как негативные. Чем это можно объяснить? Когда в окружающем нас мире происходит какое-то событие, серьезное изменение, на начальном этапе оно чаще всего «не друг и не враг». Оно нейтрально, еще не успело себя проявить, представляет собой пресловутую «неопределенность». Однако надеяться на то, что такое состояние неопределенности продлится долго, не стоит – надо определяться с действиями по отношению к внешним изменениям, и чем скорее, тем лучше. Как это ни странно звучит для современных рационально мыслящих людей, привыкших полагаться на анализ и факты, большую, иногда определяющую роль в том, станет ли в конечном счете изменение вовне нас благоприятной возможностью или угрозой, играет наше отношение к нему. Ключевым фактором, определяющим наше восприятие перемен как позитивных или негативных событий, является степень нашего контроля над внешней средой. Распространенное проявление контроля - возможность прогнозировать развитие событий, разрабатывать сценарии будущего. Некоторые возможности очевидны, крайне привлекательны, но использовать их могут далеко не все - нужны предварительные условия, ресурсы, особые знания, опыт. Их суть выражает известная пословица: «Большому кораблю — большое плавание». И наконец, самой сложной является скрытая возможность - та, которую без предвидения, прозрения или особого искусства не увидеть. Именно о ней в свое время сказал греческий философ Гераклит в 5 в. до н.э.: «Уже сегодня делайте то, о чем другие завтра будут только думать». В поисках ее, этой «синей птицы удачи» любого бизнеса, включая и некоммерческий, проводят многие дни специально созданные штабы, рабочие группы, комитеты и советы. Опознать открывающуюся благоприятную возможность очень непросто прежде всего потому, что, скорее всего, раньше вы с ней не встречались и она может представать в самом разном обличье. Однако не научившись делать этого, трудно рассчитывать на большой успех. Использование возможностей, о которых никто не догадывается, создает новые ценности и представляет собой тот самый «несимметричный ответ» на выпад противника или конкурента, о котором любят говорить политики и военные. Сильные и слабые стороны организации/команды. Анализ внутренней среды. Задача определения сильных и слабых сторон личности или организации, на первый взгляд. не представляется сложной: «Уж мне/нам ли не знать себя». Чувство обманчивой легкости начинает проходить, когда приходится отвечать на такие вопросы: 1) «что оценивать?», 2) «кто должен оценивать?», 3) «как оценивать?» и, наконец, 4) «что делать с результатами оценки?». Наиболее легким в триаде основных элементов внутренней среды «ресурсы – процессы - результаты работы» обычно представляется анализ ресурсов. Его цель - выявить главные ресурсы, которыми располагает организация (сильные стороны) и недостаточные или отсутствующие ресурсы (слабые стороны). Что же позволяет нам считать одни наши качества сильными, а другие - слабыми? Чаще всего это происходит в результате сравнения характеристик организации с характеристиками ее конкурентов или некой «идеальной модели». КУРСЫ ПО СОЦИАЛЬНОМУ ПРОЕКТИРОВАНИЮ В РАМКАХ ПРОЕКТА «СОДРУЖЕСТВО ГРАЖДАНСКИХ АКТИВИСТОВ» Программа по социальному проектированию представляет собой серию семинаров-тренингов продолжительностью 1-2 дня. Основная цель занятий – мотивация участников к дальнейшей активности в социальной сфере, создание сплоченной группы из участников образовательной программы для создания программы «Содружество Действующих Лиц». Почти все упражнения, используемые в данной программе, широко известны, поэтому мы подробно будем останавливаться только на тех из них, которые были разработаны специально для этой программы. Также прилагаются все интересные материалы для участников семинара-тренинга. Последнее занятие программы прошло в рамках стандартного тренинга Школы Социального Творчества «СТАРТ», что позволило участникам продолжить обучение уже на вводном курсе Школы «СТАРТ» (подробнее о Школе «СТАРТ» вы можете узнать на сайте WWW.start.ynnet.org), несмотря на формальное окончание программы. Занятие №1 Тренинг «Введение в НКО, введение в программу курса» - 8 ч. Цели занятия: * Познакомить участников друг с другом * Познакомить участников с программой * Показать участникам мир НКО: основные ценности и место НКО в современном обществе. Методы, используемые на занятии: Групповые дискуссии, интерактивные лекции, ледоколы, ролевые игры. Ключевые понятия: НКО, общество, добровольчество, гражданская активность, ответственность, активность. Упражнение «Все мы добровольцы» Это упражнение настраивает группу на разговор о добровольчестве как нормальном поведении нормального человека, способствует сближению участников группы друг с другом, имеет элементы физической активности. Время: 7 минут. Дополнительные материалы: мячик. Ход упражнения: Участники сидят в кругу. Ведущий кидает мяч человеку, сидящему ближе всего к нему справа или слева, и предлагает всем ответить на вопрос: «Что вы когда-либо сделали добровольно?», - отвечает на него сам и после этого передать мяч соседу. Таким образом, мяч, побывав у всех участников, возвращается к ведущему. Обсуждение: Можно и не проводить обсуждение после этого упражнения, дать высказаться тем, кто хочет это сделать самостоятельно. Приложения к занятию 1. Социальное проектирование Социальное проектирование, также как и социальное прогнозирование, вместе с социальным планированием и программированием, относится к одному из разделов социологии управления. Управление всегда было одной из важнейших жизненных функций общества. Именно эта функция позволила обществу выживать в различных природных и социальных условиях. В социологии это направление сравнительно недавно стало самостоятельной отраслью социологического знания. Это объясняется общей неразвитостью социологии и ее идеологизированностью. Процесс управления социальной сферой общества органически связывается со всем комплексом воздействия на условия жизни, труда, быта, культуры людей, относящихся к различным социальным группам, национальным общностям, приобретает сегодня первостепенное значение, кладется в основу осуществления сильной социальной политики. Социальное проектирование является систематическим описанием социального эксперимента, одной из форм опережающего отражения социальной действительности, содержащее предложения относительно данной разработки на практике. Результатом социального проектирования являются научно обоснованные определения вариантов планового развития новых социальных процессов и явлений. Без проведения социального проектирования невозможно оценить правильность прогноза, разработать научно обоснованный план социального развития. Проектирование учитывает и возможность неудачного эксперимента по проверке идей. В этом случае нужен тщательный анализ причин: чем вызвано несоответствие в решении поставленных задач? Процесс социального проектирования называют “социальным конструированием”. 2. Третий сектор, или Что такое некоммерческие организации? Некоммерческие организации – это организации, созданные людьми доля решения проблем или воплощения идей или просто для того, чтобы быть вместе. Они предлагают своим клиентам услуги, предоставление которых является затруднительным как для коммерческого (в силу неприбыльности), так и для государственного сектора (в силу нехватки ресурсов и по другим причинам). Представим себе круг, разделенный на три части. В геометрии их принято называть секторами. Допустим, что весь этот круг - наше общество. Государство – это первый сектор. Государство, по нашему с вами выбору, - как бы странно это ни звучало, но это так – управляет нашей жизнью. Оно отвечает за порядок на дорогах и работу светофоров, здоровье экономики и защиту границ, выплату пенсий и социальных пособий. Государство – это первый сектор общества. Оно заботится обо всех в целом, в массе, в толпе, не обращая внимания на «заморочки» отдельного гражданина. Бизнес – это второй сектор. Бизнес заваливает нас товарами и услугами. Пытается, как на добром старом Западе, дойти до каждого, предложив индивидуальные колготки. Все бы хорошо, но бизнес требует за это денег. Чем индивидуальнее, тем дороже. Хочешь - плати. Не можешь – проваливай. Иначе бизнесу нельзя – разорится. Бизнес – это второй сектор общества, заботящийся о нас за наши кровные рубли. Некоммерческие организации – третий сектор. И, наконец, остался третий. Что же это? Это объединения людей, собравшихся вместе, чтобы помочь себе и другим не с целью извлечения прибыли. Это ассоциации пчеловодов, туристические клубы, благотворительные фонды и экологические группы и др. Это те, кто не смирился с ситуацией, не ждет милостей от природы. Те, кто, объединившись, пытаются изменить что-то в своей жизни сами. Все-таки непонятно, чем он отличается от остальных? В отличие от государства, организации третьего сектора не объединены в единое целое, не имеют жесткой иерархии, не содержатся полностью на бюджетные деньги. В отличие от бизнесменов, создатели подобных организаций не распределяют прибыли между собой, даже если прибыль у них есть, не «навариваются» на проблеме, а пускают все средства на ее решение. Третий сектор, как и бизнес, тоже стремится дойти до каждого, только с точностью до наоборот: чем беднее человек, чем труднее ему живется, тем больше внимания к нему со стороны некоммерческих организаций. НКО существуют во всем мире. В России их зарегистрировано более 300 тысяч. Однако это не означает, что все они реально работают. К сожалению, одна из главных проблем российского некоммерческого сектора – выживание организаций. Через год после создания сколько-нибудь активную работу, в лучшем случае, ведут не более четверти организаций. Во всем мире некоммерческий сектор существует благодаря тому, что нашел свою нишу на рынке, пусть даже таком специфическом, как рынок социальных услуг. Препятствий на этом пути у третьего сектора в России немало. Главное из них – отсутствие равноправных отношений с органами власти и бизнесом. А это является тормозом в решении многих наших проблем и в, конечном итоге, сдерживает формирование гражданского общества. Занятие №2 Тренинг «Работа с добровольцами» - 8 ч. Цели занятия: * Познакомить участников с философией добровольчества. * Повысить мотивацию участников к добровольческой деятельности. * Показать участникам разные аспекты работы с добровольцами. Методы, используемые на занятии: Групповые дискуссии, обсуждения в парах, интерактивные лекции, «ледоколы», ролевые игры. Ключевые понятия: Добровольчество, гражданская активность, активная гражданская позиция, управление человеческими ресурсами, привлечение людей к добровольческой деятельности самореализация, помощь людям и обществу. Упражнение «Я – доброволец!» Это упражнение помогает понять те причины, которые побуждают людей заниматься добровольческой деятельностью. В упражнении имеются элементы физической активности. Время: 60 минут. Дополнительные материалы: карточки с ролями для каждого участника. Ход упражнения: Это упражнение следует начинать после перерыва на обед или кофе-брейка. Во время перерыва ведущий просит откликнуться для участия в упражнении трех добровольцев, которые хотели бы попробовать себя в искусстве привлечения людей для реализации своей идеи. Они будут исполнять роль будущих менеджеров проектов Для повышения интереса игра анонсируется как конкурс, победитель которого получает приз. Ведущий проговаривает идеи «добровольцев», помогая им сформулировать их и подготовить презентацию на три минуты для остальной группы. Остальным участникам раздаются роли, и дается несколько минут на то, чтобы вжиться в них, представить себя теми людьми, которые описаны в карточке, с их образом жизни, привычками и ценностями. Потом ведущий объявляет группе, что сейчас к ним придут люди и предложат сделать что-то, и каждый может согласиться (подняв руку), отказаться (никак не отреагировав на предложение) или задать уточняющий вопрос. У каждого Менеджера есть 5 минут на презентацию, после чего проходит опрос участников «Готовы ли Вы принять участие в реализации моего проекта?». Тот Менеджер, на идею которого откликнется большее количество участников группы, становится победителем и получает приз. Обсуждение: Вопросы к Менеджерам: Как Вы себя чувствуете? Что показалось самым простым/сложным? Довольны ли вы результатом? Что показалось Вам необычным в поведении «простых людей»? Как Вы думаете, почему Вам задавали те или иные вопросы? Вопросы к группе: Как Вы себя чувствуете? Что показалось самым простым/сложным? Почему Вы сделали такой выбор? Насколько этот выбор был обусловлен той ролью, которую Вы получили? Ведущий предлагаетМенеджерам вернуться в круг и задает вопросы ко всей группе: Что важнее: идея или подача идеи? Что помогает/мешает быть услышанным и привлечь людей? Готовы ли Вы в реальной жизни реализовать эти идеи вместе? (Можно провести Мозговой Штурм на эту тему. В нашем случае результаты Мозгового Штурма оказались интересными и полезными для группы). Список ролей для ролевой игры «Я доброволец!». 1. Вы – ярый эколог, борец за окружающую среду, готовый ради этого на все. 2. Ваша мечта – сделать политическую карьеру, некоммерческая организация для вас – отличный способ стать известным. 3. Вы очень любите рисковать, пробовать что-то новое, но чем вам заниматься – еще до конца не решили. 4. Ваша мечта – создать свою туристическую фирму. Образование сейчас дорого стоит – хорошо бы получить необходимые вам навыки. 5. Вам некуда деть свое свободное время. Вы изнемогаете дома, сидя перед телевизором, но при этом делать вам ничего не хочется. 6. Вы учитесь и работаете. В неделе у вас свободного времени – максимум часов восемь. 7. Вы любите помогать людям, всегда мечтали работать в организации инвалидов или там, где нужна ваша помощь. 8. Вы любите ходить на дискотеки, в кино – благо у вас на это есть средства. Жизнь вас полностью устраивает. 9. Вам трудно общаться с людьми. Вы часто проводите время, сидя в одиночестве дома, но это вас не устраивает. 10. Вас не устраивает существующее общественное устройство, но вы не верите, что можете что-либо изменить. 11. Вы чувствуете, что готовы свернуть горы, но никто не может вам объяснить, зачем это надо. 12. Вы очень хотите сделать что-то полезное, но не знаете, что и как. 13. Вы уже побывали в кружках по вязанию, плетению макраме, занимались аэробикой и т.д. Но все эти занятия не длились больше шести месяцев. Рано или поздно вам это надоедало. 14. Все, что у вас есть, – это учеба. Вы всегда готовитесь к семинарам, в числе первых сдаете курсовые, но чего-то в вашей жизни не хватает… 15. Вы учитесь на журналиста, но у вас никогда не было опыта написания статей, а на носу уже выпуск из университета. 16. Вы не понимаете, как можно делать что-то бесплатно, хотя вам очень нравится заниматься менеджментом. 17. Вы бы очень хотели заниматься с детьми, но материальное положение семьи не позволяет вам работать бесплатно. Приложение к занятию 1. К каким словам чаще всего прибегают участники, чтобы привлечь других людей. 1. Среди слов, призванных мотивировать, лидирует «давайте!». «Давайте» в мягком варианте звучит как: «Друзья мои, давайте что-нибудь делать уже». «Давайте» в агрессивном варианте: «Вам не надоело так жить?! Не хотите, чтобы вы жили лучше? Давайте тогда сходим и уберемся на этом несчастном участке леса». 2. Другой вариант: молодежи предлагается известность и популярность в обмен на участие в добром деле: «Ты хочешь, чтобы о тебе узнали?». Если человек отвечает «да», мы начинаем с ним работать, делаем так, чтобы о его инициативе все узнали». Или сначала выясняется, чего, собственно, люди хотят достичь, а потом предлагается это сделать. 3. Другим «крючком» могут выступать слова «классная идея»: «У меня есть классная идея, давайте сделаем то-то и то-то. В результате мы получим то-то и то-то». В данном случае упор делается не просто на том, что нужно что-то сделать, а на естественном человеческом любопытстве опробовать «классную идею». 4. Иногда делают акцент на словах «доброта», «доброе дело». Новый опыт: «Мгновение уходит, оставьте его в себе в виде какого-то опыта»; «Новые возможности, новые знакомства, новый опыт». В этих случаях, как и в примере с «классной идеей», молодежи предлагается удовлетворить свое любопытство, попробовав что-то новенькое. Представляется, что это вполне работающий ход, но если люди, откликнувшиеся на него, не почувствуют и не сочтут, что это так уж «прекрасно и классно», как расписывают инициаторы, вряд ли его можно будет использовать повторно на той же аудитории. 5. Упор на время, которое уходит, вероятно, не слишком работает применительно к подростковой аудитории. Агрессивные призывы типа «Вырвись из болота!» или сленговые кличи «Вперед! На тараканов!» - представляются более действенными, чем нотация о «потерянном времени». Отдельно следует выделить мнение, что слова не принципиальны. Гораздо важнее, как ты говоришь. Твои эмоции, чувства, и, самое главное, вера в самого себя. В то дело, к которому ты хочешь привлечь ребят. Огонек в глазах. 2. Стратегии лидерства. Требуется гораздо больше ума, чтобы передать свои идеи, чем чтобы их иметь. Гельвеций Существуют разные типы лидерства. Кто-то выделяет их восемь, кто-то - пятнадцать. Мы выделим два типа. Первый – «Король на горе». Это, как правило, харизматический лидер, который держит в поле своего влияния и контроля каждого человека. Если говорить о некоммерческой организации, где редко встречается сильная материальная мотивация, скорее всего, лидер удерживает людей чем-то другим. Может быть, своим обаянием и авторитетом. Может быть, похвалами или поддержкой и возможностью переложить на лидера часть ответственности за принятие решений. В такой системе не бывает заранее оговоренных правил поведения, не бывает каких-то договоренностей, кодексов, принципов. В каждом конкретном случае лидер дает правильные указания. Если в такой организации возникает конфликт, то единственный способ его разрешить – прийти к лидеру и спросить, как на самом деле надо поступать и кто в конфликтной ситуации прав. Как лидер скажет, так и будет. Если харизма лидера не настолько велика, то этот конфликт может тянуться очень долго. Потому что не очень понятно, с каких позиций определять правого и виноватого. Часто одни люди искренне считают, что надо так, а другие – что эдак. И каждый уверен в своей правоте. В таких ситуациях люди обращаются к кому-то постороннему, чтобы им объяснили, как правильно. В коммерческой организации часто нанимают консультантов с подспудной мыслью, что уж они-то точно и научно обоснуют, кто прав. Второй тип лидера можно условно назвать «Страж ворот» или «Мастер крепости». Это человек, миссия которого в том, чтобы определить правила и систему отношений внутри коллектива. Иногда очень важно изначально написать ее на бумаге, обсудить с членами организации и повесить на стенку. Важно четко и понятно для всех определить правила поведения и взаимоотношений. Возможно, в этом списке первым правилом будет то, что люди приходят точно вовремя. Возможно, будет правило распределения ответственности и взаимной поддержки. Этот перечень может включать принципы отношений между людьми, разрешения конфликтов и т.д. Лидер необязательно навязывает эти правила. Они могут обсуждаться вместе, приниматься до тех пор, пока большинство или все их не примут. Очень важно, чтобы правила были максимально конкретными и реальными для данного коллектива. Часто на роль лидера выпадают и другие обязанности. Например, решать, по каким принципам мы принимаем новых людей, чтобы они работали над проектом. Основная задача лидера - наблюдать за тем, насколько эффективно рабочее пространство: насколько реально соблюдаются принятые ими правила, не происходит ли сбоев, если они происходят, то почему. Не нужно ли изменить правила так, чтобы сделать процесс работы более эффективным, совместным и осознанным. Не нужно ли прояснить, какая поддержка нужна каждому члены команды, чтобы работа шла более эффективно и базовые правила соблюдались. Задача лидера также определить, в каком состоянии находятся люди; какое состояние они сами воплощают в процессе работы. Не получается ли так, что люди занимаются ерундой просто потому, что им неудобно отказаться. Не получается ли так, что команда потеряла интерес к работе или забыла, в чем ее смысл. Вторая стратегия, в отличие от первой, может создавать вполне самодостаточную организацию, которая способна эффективно работать даже в отсутствие лидера. Но во втором случае от лидера требуется гораздо больше осознанности и больше самодостаточности. В том смысле, что ему не нужно получать постоянное подтверждение своего лидерского статуса, не нужно демонстрировать свое явное руководство. В первом случае команда формируется вокруг лидера, во втором – вокруг организации в целом. Во втором случае ценность состоит в том, что команде, если она сделала один проект и выросла на нем, следующий проект будет сделать гораздо проще. «Текучка» в первом случае будет выше. Потому что единственная ценность для этих людей будет состоять в сопричастности лидеру. А во втором случае – в сопричастности процессу. 3. Что могло бы побудить присоединиться к работе некоммерческой организации. Ответы на этот вопрос можно разделить на три группы: 1. Способы получения и проверки информации об организации. · Нестандартная, «цепляющая» подача материала на презентации. · Полнота и доступность (для восприятия целевой аудитории) печатной/электронной информации. · Личная встреча с руководителем. · Возможность посетить организацию, посмотреть на ее работу, почувствовать атмосферу. · Возможность поучаствовать в программе организации. · «Сарафанное радио» - впечатления друзей и знакомых, уже вовлеченных в организацию. 2. Что должно быть в организации, чтобы удержать интерес. · Атмосфера дружелюбия, доверия, приятия, поддержки. · Яркий лидер и команда, состоящая из интересных людей. · Базисная философия и идеология. · Наличие четкой цели и ясного, ощутимого, реально полезного дела. · Убежденность в важности своей миссии. · Профессионализм. · Открытость. · Демократичность. Итак, организация должна, используя упомянутые в п. 1 средства, доказать, что она отвечает критериям, указанным в п. 2. Постоянное возвращение к теме «чистых помыслов» и «единства слова и дела», то есть к отсутствию разрыва между декларируемыми и реальными целями и ценностями, отражают низкий уровень доверия молодых людей к некоммерческим организациям, невзирая на то, что практически все имеют дело с той или иной организацией. 3. Что должна предложить организация молодежи для того, чтобы вовлечь ее в свою деятельность. · Определенную идентификацию. · Программу, от которой молодые люди получают удовольствие и пользу. · Возможность выбора. · Возможность личного и профессионального роста. · Новизну (идей, подходов, решений). По тому, как участники расставляют акценты, можно разделить их на три типа. Для первого типа важна именно деятельность организации. Они фокусируются, главным образом, на тех критериях, которым должна удовлетворять деятельность организации: быть реальной, полезной, оригинальной, профессиональной, соответствовать внутренним убеждениям, потребностям и побуждениям и т. д. Для второго типа деятельность организации как таковая роли не играет. Главное – это атмосфера, отношения между людьми внутри организации, процесс общения, наличие в организации ярких, неординарных людей. Для третьей группы участников на первом месте стоят идея, цель и проблема, которой занимается организация. 4. Что побуждает к совершению хороших, добрых дел. · На первом месте стоит авторитет лидера организации и доверие к нему. Если он(а) пользуется у молодежи авторитетом и доверием, очень высока вероятность, что молодые люди откликнуться на призыв присоединиться к тому или иному делу, акции, мероприятию. При этом лидер организации выступает гарантом того, что дело, на которое он(а) призывает, будет действительно полезным и добрым. * Наличие свободного времени, которое надо куда-то деть. При этом молодые люди охотно откликаются на призыв поучаствовать в добром деле, рассматривая его как альтернативу бесцельному «убийству» времени. * Потребность делать добро действительно заложена в человеке, однако молодые люди просто не знают, как ее удовлетворить. Что называется, «нет повода». НКО создает «повод», а также избавляет молодых людей от необходимости самим ломать голову и что-то выдумывать, все уже придумано и организовано – остается только присоединиться. * Совместность действий молодых людей. Для города с разобщенным, нуклеарным укладом жизни, при котором возможности завязывать и развивать отношения достаточно ограничены, предложение поучаствовать в каком-то деле совместно с другими молодыми людьми – кого-то лучше узнать, с кем-то познакомиться, с кем-то укрепить отношения, просто показать себя со своей сильной стороны – выглядит заманчивым. * Возможность поучаствовать в добром деле рассматривается как моральная компенсация обществу за свои «не очень правильные» поступки. Иными словами, как возможность сделать нечто, что в своем собственном осознании позволяет «замолить грехи». 5. Высказывание для обсуждения в парах. «Существует такая распространенная форма современного насилия, жертвой которого легче всего становится идеалист, борющийся за мир ненасильственными методами: сверхактивность и перенапряжение. Натиск и давление современной жизни, возможно, - наиболее распространенная форма врожденного насилия. Позволить себе оказаться вовлеченным во множество конфликтов, уступить слишком большому количеству требований, согласиться на слишком большое количество проектов, стремиться помочь каждому и всем – это значит уступить насилию. Более того, это потворствует насилию. Безумие активиста сводит «на ноль» всю его работу за мир, уничтожает его внутреннюю способность к миру, уничтожает плодотворность его собственной работы. Происходит это потому, что убивается основа внутренней мудрости, которая и делает работу полезной». (Томас Мертон) Занятие № 3 Тренинг «Социальное проектирование» - 16 ч. Цели занятия: * Познакомить участников с основами проектирования. * Способствовать сближению участников друг с другом. * Побудить участников создавать и реализовывать собственные проекты. Методы, используемые на занятии: Групповые дискуссии, обсуждения в парах, интерактивные лекции, «ледоколы», ролевые игры. Ключевые понятия: Проект, работа в команде, лидерство, принятие решений, эффективное использование ресурсов, проектирование, оценка, фандрайзинг. Переход с аргументами «Команда». Это небольшое упражнение помогает обобщить знания и опыт о командной работе, накопленные участниками. Рекомендуется проводить это упражнение во второй день тренинга, когда группа уже достаточно сплочена. Время: 25 минут. Дополнительные материалы: не требуются. Ход упражнения: Все участники группы становятся в шеренгу таким образом, чтобы все одновременно могли продвигаться вперед на несколько метров. Ведущий стоит отдельно от шеренги и зачитывает тезисы, предлагая участникам выразить свое отношение к каждому из них и высказать свое отношение к тезису. Если согласен полностью – сделать максимальное количество шагов вперед, если не согласен - остаться на месте. После того, как все участники определятся со своим отношением к тезису, ведущий предлагает всем желающим высказаться и прокомментировать свою точку зрения, после того как все аргументы будут сказаны, участники могут изменить свое местонахождение, если изменили точку зрения. Через несколько секунд все возвращаются на исходную позицию, и ведущий зачитывает следующий тезис. Обсуждение: Как Вы себя чувствуете? Что было простым/сложным? Почему Вы сделали тот или иной выбор? Изменилась ли ваша точка зрения по какому-либо поводу? Почему? Примерный список тезисов для упражнения: 1. В каждой команде должен быть лидер. 2. Каждый член команды незаменим. 3. Человек, взявший на себя ответственность в начале проекта, не может в середине проекта отказаться от нее. 4. Успех проекта зависит от квалификации команды проекта. 5. Вся ответственность за успешность проекта лежит на его руководителе. 6. Каждый член команды несет ответственность за осуществление всего проекта. 7. При реализации некоммерческого проекта должна существовать система наказаний за невыполнение своих обязанностей. 8. Руководитель проекта должен уметь заменить любого члена проекта. 9. В работе команды важны те цели, ради которой она объединилась 10. В работе команды важнее всего отношения между людьми 11. Эффективность команды оценивается тем, достигла ли она поставленных целей Приложения: *Остальные приложения к данному разделу вошли в главу «Управление проектами». Таблица 4. РАБОТА В КОМАНДЕ. Проблемы совместимости Проблемы решения задач На индивидуальном уровне. Эти проблемы связаны с тремя основополагающими социально-психическими потребностями: работать в коллективе, иметь влияние на коллектив, ощущать расположение коллектива. Их значение для индивида меняется в зависимости от продолжительности срока совместной работы и от интенсивности сотрудничества. Если совместная работа важна для членов команды, они постараются реализовать все эти потребности, что в свою очередь влияет на других. Например, в том случае, когда стремление оказывать влияние вступает в конкуренцию с таким же стремлением других. Если люди не чувствуют себя вовлеченными в общее дело, им приходится искусственно привлекать к себе внимание… Осознание этих потребностей и открытость в их обсуждении поможет снизить напряженность между членами команды На уровне команды. Неспособность пробудить в команде дух сплоченности может быть результатом недостатка в общении между членами команды, противоположности взглядов по поводу задач проекта, чрезмерной увлеченности заданием, борьбой за лидерство Открытая и честная дискуссия может помочь разрешить проблемы на уровне команды. Задачи. Проблемы и конфликты появляются, когда задачи, стоящие перед коллективом не ясны или четко не определены. Четкие задачи позволяют оценить прогресс и продвижение работы. Если задачи слишком расплывчаты или не ясны, приостановите работу и вновь обсудите их. Сотрудничество делается более эффективным, если члены команды вместе стараются достичь решения поставленных задач. Структура. Для достижения задач команда нуждается в их структурировании. Это касается и правил, методов, стратегий, распределения заданий и полномочий. Для эффективной работы в команде эта структура должна приниматься всеми членами команды. Она также нуждается в обсуждении и открытости. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. Марк Федин, президент консультационной компании «Бизнес Консалтинг Групп». Управление проектами - это большая, сложная тема. Для того чтобы грамотно управлять проектами, необходимы не только безупречные знания в этой области, но и значительный опыт. Считаем, что несколько рекомендаций не повредят тем, кто находится в начале этого пути. Проект - набор взаимосвязанных действий, обычно подразумевающий группу людей, работающих вместе над одной задачей сроком от 1 до 18 месяцев. Проектирование нового автомобиля - это проект, требующий совместной работы группы людей для разработки конструкции, опытного образца, испытаний и модификации продукта. Как только новый автомобиль выходит в производство, проект закончен, и ответственность за автомобильное производство переносится на соответствующий отдел или бизнес-единицу. Цикл жизни типичного проекта включает четыре стадии - планирование, проектирование работ, реализация и свертывание. Вскройте реальную суть проекта. Даже когда Вам поручен проект с четко обозначенными обязанностями и ожиданиями от его реализации, удостовериться, что вы будете решать правильную проблему, это хорошая идея. Ожидания могут быть ясны, но могут не соответствовать сути проблемы. Вот некоторые вопросы, которые могут помочь Вам раскрыть реальное предназначение Вашего проекта: • Что является целью, ради чего мы пытаемся это делать? • Что заставляет людей видеть этот вопрос как проблему, которая нуждается в решении? • Кто заинтересован в решении или результате? • Как отличаются цели проекта для разных заинтересованных лиц? • По каким критериям они будут оценивать успех проекта? Определите заинтересованных лиц. Заинтересованное лицо (stakeholder) - любой, кто имеет безусловный интерес в исходе Вашего проекта: акционеры, клиенты, менеджеры, инвесторы - все они заинтересованные лица; они будут оценивать успех или провал проекта. Чтобы определить всех заинтересованных в проекте лиц, подумайте: • Какие функции или люди могут быть затронуты по ходу проекта или его результатами. • Кто выделяет ресурсы для проекта - людей, место, время, инструменты и деньги. Как только Вы идентифицировали всех заинтересованных лиц, попросите, чтобы они разъяснили Вам, что точно значит для них успех проекта. (Иногда полезно документально оформить, что они ожидают от проекта и какой вклад намереваются в него внести). Поскольку интересы заинтересованных лиц различны, их определения успеха, вероятно, будут отличаться. На этом этапе одной из важных задач для Вас является приведение ожиданий заинтересованных лиц в последовательный и управляемый набор проектных целей. Определите ваши цели. Успех вашего проекта будет определяться тем, насколько хорошо вы следуете вашим целям. Чем более четко Вы обозначите ваши цели в начале, тем меньше разногласий о том, были ли они решены, будет в конце. В стадии планирования, однако, многое находится все еще в состоянии непрерывного изменения. Будьте готовы пересмотреть ваши цели, пока Вы ещё собираете информацию о том, каких результатов должны достигнуть. При определении целей следите, чтобы они отвечали критериям SMART. Другими словами, цель должна быть конкретной (specific), измеримой (measurable), ориентированной на действие (action-oriented), реалистичной (realistic), ограниченной по времени (time-limited). Время, стоимость и качество - три взаимосвязанные переменные, которые наиболее часто определяют Ваши возможности для достижения тех или иных целей. Измените любую из них, и Вы измените Ваш результат. Поскольку Вы определяете достижимую цель, проанализируйте эти переменные; спросите себя, как время и средства, которые Вы определили для Вашего проекта, могут повлиять или ограничить качество результата. Компромисс между временем, стоимостью и качеством - это основа руководства проектом. Важно держать всех заинтересованных лиц в курсе относительно любых изменений в вашем проекте, им должны быть известны возможные последствия этих изменений в терминах времени, стоимости и качества. Всякий раз, когда Вы идете на компромисс, понижающий качество, удостоверитесь, что заинтересованные лица с Вами солидарны. Иначе Вы обречены на провал. Определите порядок действий - и оцените время и необходимые усилия. Много проектов терпят неудачу потому, что важная часть работ была упущена из вида, или потому что время и деньги, требующиеся, чтобы закончить проект, были неправильно оценены. Если Вы разрабатываете и устанавливаете новую систему управления базами данных и забываете предусмотреть время и стоимость обучения людей, которые будут работать на новой системе, Вы, вероятнее всего, не выполните все поставленные задачи. Это тот случай, когда внимательная проверка может сэкономить день. Постарайтесь декомпозировать каждую цель вниз на составляющие её задачи и дать разумную оценку относительно времени и ресурсов, необходимых на выполнение каждой из них. Собрание группы проекта. Собрав вашу команду, при первой же встрече введите её в суть дела. Пробегитесь с ними через имеющийся план в насколько возможно подробной форме. Поощряйте людей, если они указывают, где может случиться неразбериха, и где что-то можно усовершенствовать. Принимайте все предложения всерьез, особенно в областях, где члены команды имеют больше опыта, чем Вы. В соответствии с полученной информацией скорректируйте ваши оценки. Распределение задач. Внесите в список всех людей, входящих в проектную команду, затем внесите в список те навыки, которые требуются для его реализации. Выполнение задачи в группе позволяет каждому члену команды знать, какими навыками обладают другие члены команды. Если кто-то по ходу проекта вдруг столкнется с проблемой, к которой не имеет подхода, он будет знать, к кому можно обратиться за помощью. Разработка календарного плана. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что "с имеющимися ресурсами проект займет такое-то время", однако действительность состоит в том, что большинство проектов не имеет четко определенных дат начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование - классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить. Два общепринятых метода планирования проектов, диаграммы Ганта и диаграммы потоков работ, разработаны, чтобы действовать, руководствуясь методом Критического Пути (СРМ), или методом оценки и пересмотра планов (метод ПЕРТ). И диаграммы Ганта, и диаграммы потоков отображают, что должно быть сделано, как долго каждая конкретная деятельность будет длиться, в каком порядке будут выполняться работы и кто назначен ответственным за них. Как выбрать лучшую систему календарного планирования. Лучший метод - это тот, с которым Вы знакомы и который удобен для Вас. Не выбирайте какой-нибудь метод только потому, что "все так делают", или потому, что "это последняя мода". Проанализируйте стиль Вашей работы и выберите метод, который соответствует Вашим привычкам. Чтобы оценить, какой метод соответствует Вашему проекту наилучшим образом, рассмотрите систему, которую Вы используете для сопровождения вашей собственной работы, и решите, удовлетворены ли Вы ею. Это может быть способом найти систему планирования для всего проекта. Но помните, что полноценная система должна быть информативна для всех членов команды они должны знать, что происходит и в какую общую задачу входит их работа. Использование программного обеспечения в проектном планировании. Есть множество пакетов программ, которые могут помочь Вам использовать этот существенный и сложный инструмент. Чтобы определить, какое программное обеспечение подходит для Вас, обратитесь за рекомендациями к другим людям по поводу того, что они использовали и почему. Проверьте схожесть их привычек в работе с вашими собственными, решите, насколько хорошо они совпадают. Если Вы уже знакомы с программным обеспечением, удостоверьтесь, что Вы можете рассчитывать на обучение и надежную техническую поддержку в период его эксплуатации. Помните, что программное обеспечение работает не безошибочно. В нем не заложен механизм проверки пробелов в планировании. Тщательно просмотрите график работ совместно с другими членом команды или заинтересованными лицами перед его утверждением. Любой программный продукт, который Вы планируете использовать, должен отвечать следующим критериям: • Обрабатывать и видоизменять диаграммы Ганта и диаграммы потока работ, включая РЕRТ - диаграммы и расчет критического пути. • Предусматривать возможность просмотра информации на экране перед печатью. • Обеспечивать календарное планирование и бюджетирование. • Интегрировать проектный план с календарем с учетом выходных и отпусков. • Предусматривать различные сценарии планирования на случай непредвиденных дополнительных обстоятельств и обновления (модификаций) проекта. • Проверять перекрытие задач отдельных людей и групп. Контроль и управление изменениями. В ходе выполнения проекта Вы, вероятно, столкнетесь с воздействиями, направленными на изменение стоимости, времени и объема проекта. Изменению не следует радоваться или избегать его. Его надо признавать и либо приспосабливать, либо предохраняться от него, в зависимости от того, что будет лучше для проекта. Убедитесь, что, когда заинтересованные лица просят внести изменения в проект, они осведомлены о том, насколько это увеличит стоимость, время и/или качество. Убедитесь, что все заинтересованные лица осведомлены обо всех изменениях. У Вас должна быть система мониторинга проекта и управления им насколько это только возможно. Не существует системы, подходящей под все проекты. Система, которая хороша для большого проекта, завалит бумажной работой маленький проект. В то время как системе, работающей на маленьком проекте, не хватит мощности для большого. Отчеты о ходе реализации проекта. Поддержка связи с заинтересованными лицами в ходе выполнения проекта - самая важная часть работы менеджера проекта. Самый лучший способ создать ее – договориться в начале проекта о том, насколько часто необходимо вносить поправки. В ходе выполнения проекта консультироваться с заинтересованными лицами о том, требуется ли больше или меньше отчетов о ходе работы. Уделите внимание тенденциям к недооценке или сокрытию проблем при их зарождении. Если вы недооцените или скроете проблему, а она будет оказывать существенное влияние на проект (с точки зрения заинтересованных лиц), ваша проблема будет вдвойне больше, чем могла бы быть, если бы Вы сообщили заинтересованным лицам о трудностях в самом начале. Последняя фаза жизненного цикла проекта - свертывание, в ней Вы и Ваша команда завершаете свою работу и оцениваете весь проект целиком. Это полезно для команды - произвести опрос в этот момент, для того чтобы получить наибольшую пользу от "полученных уроков". Оценочные характеристики. Самый лучший способ оценки проекта - это работа независимого эксперта, который объективно оценить информацию. Даже когда независимый аудитор не доступен, оценка должна быть сделана в духе обучения, а не с позиции критики или упреков. Если люди думают, что они будут наказаны за наличие проблем, то они будут стараться их скрыть. СВОБОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Свободный Университет – это свободное сообщество людей, объединенных совместным поиском, образованием и социальным творчеством. Свободный Университет основан на принципах: - Уважения и внимания к достоинству личности, творческому началу и поиску смыслов. - Единства слова и дела, теории и практики, замысла и воплощения. - Взаимного обучения, а также – взаимной солидарности, помощи и поддержки. Свободный Университет появился (и преимущественно действует) в Европейской России, постепенно распространяя свою деятельность на регионы и страны Кавказа, Балтии и Восточной Европы, Средней Азии и Востока. В программах Свободного Университета уже приняли участие тысячи человек, главным образом – студенческая молодежь и активисты общественных движений. Структура Свободного Университета: 1. Школа социального творчества "СТАРТ" 2. Центр социальных и гуманитарных исследований. Опросы общественного мнения, медиа-исследования, мониторинги по широкому кругу общественных проблем, гуманитарные исследования, оценка эффективности социальных и образовательных проектов, подготовка докладов и аналитических материалов. 3. Программа "Школа Развития". Программа (Школа) подготовки тренеров и преподавателей в сфере неформального образования; тренинги и семинары для активистов и профессионалов гражданских организаций, в том числе - в сферах Прав Человека ("Правозащитная школа", Летние и Зимние Международные Школы Прав Человека); лидерства и управления, формирования команд, сообществ и сетей; эффективных общественных действий (ОД), личностного роста и др.; а также - ознакомительные, учебные и практические стажировки (Программа "Развитие через Опыт" - "ПРО") и международные обмены для молодых лидеров. 4. Центр Дистантного Образования. Заочные учебные курсы и программы для социально активных людей, не имеющих возможности принимать участие в тренинговых программах и Школах. Дистантная Правовая Школа (ДПШ), заочный курс Прав Человека и "практического права", успешно развивается с 1998 г., и стала уже международной. На начало 2004 г. находятся в разработке специализированные дистантные курсы "Социальное лидерство и управление", "Гражданская журналистика и общественные коммуникации", "Новые технологии в образовании", "Гражданские действия". 5. Сеть студенческих лабораторий и творческих мастерских. Статус лаборатории ("творческой мастерской", "клиники" и т.п.) может получить любая некоммерческая организация либо ее программа/подразделение, обеспечивающая практическое обучение студентов. В настоящее время приоритетными темами являются: "Право" ("правовые клиники"); "Альтернативное образование"; "Социальные проекты"; "Гражданская журналистика"; "Действия в защиту общественных интересов". 6. Сеть поддержки альтернативного образования. Создание и развитие общих информационных ресурсов (библиотек, web-ресурсов и др.) и системы обмена информацией для тренеров, преподавателей, а также образовательных учреждений, организаций и групп. 7. Издательские программы (совместно с Профессиональным Союзом Литераторов). Выпуск учебной и методической литературы в сфере альтернативного и неформального образования, гражданского, правозащитного и гендерного образования, программ по толерантности и миротворчеству. Печатные "внутрисетевые" издания, альманахи и хрестоматии для студентов и стажеров Свободного Университета. А также - гуманитарная, научная и художественная литература. Контакты: 394000, Воронеж-центр, а/я 261 тел. + 7 (0732) 54 55 32, тел./факс: + 7 (0732) 54 55 30 e-mail: freeun@ynnet.org Сайт www.freeun.ynnet.org ШКОЛА СОЦИАЛЬНОГО ТВОРЧЕСТВА "СТАРТ" Это международная молодежная образовательная программа, которая позволяет молодым людям приобрести опыт работы (очень часто - первый), узнать много нового о некоммерческих организациях, попробовать реализовать собственные идеи и найти хороших и верных друзей. Школа работает во многих городах России и ближнего зарубежья, например, в Воронеже, Нижнем Новгороде, Дзержинске, Владимире, Москве и др. Участниками отдельных тренингов Школы уже стали более 700 человек. Из них примерно 20% остались работать в некоммерческом секторе, найдя возможности для самореализации. Методика обучения На сегодняшний день программа состоит из 4-х основных курсов: Вводный, Первый, Второй, Третий. Обучение включает в себя семинары, тренинги, разработку собственных продуктов (идеи, проекты, объекты) и стажировку в некоммерческой организации по одному из направлений: · Неформальное образование, · Права Человека, · Журналистика и общественные коммуникации, · Управление социальными проектами, · Гражданская активность · и другие. Условия обучения Обучение бесплатное. Для поступления в Школу необходимо заполнить анкеты и пройти собеседование. По окончании каждого курса необходимо выполнить «курсовую работу» Контакты: тел. + 7 (0732) 54 55 32, тел./факс: + 7 (0732) 54 55 30 e-mail: start@ynnet.org Сайт www.start.ynnet.org МЕЖДУНАРОДНАЯ СЕТЬ – МОЛОДЕЖНОЕ ПРАВОЗАЩИТНОЕ ДВИЖЕНИЕ (МПД) МПД развивается с весны 1998 года. За шесть лет существования Движения им было организовано и поддержано более 15 российских и международных кампаний. Реализованы 20 крупных проектов, направлен-ных на объединение и поддержку молодых правозащитников, вовлечение молодежи в гражданскую активность. Тренерская команда МПД провела более 100 семинаров и тренингов, в которых приняли участие около 2000 активистов - студентов и школьников из России, СНГ и других стран. Миссия МПД МПД – это молодые люди и молодежные группы, объединившиеся для: · формирования нового поколения правозащитников; · утверждение принципов Прав Человека и общечеловеческих ценностей; · развития эффективных механизмов защиты Прав и Свобод. Цели МПД: - обеспечение взаимной поддержки и совместной деятельности участников Сети МПД; - развитие профессионального сообщества и обеспечение преемственности поколений в правозащитном движении; - развитие новых механизмов защиты прав молодежи и других групп населения; - вовлечение молодежи в самую широкую правозащитную, социальную и волонтерскую деятельность; - поднятие престижа и эффективности правозащитного движения и некоммерческого сектора в целом; - образование и просвещение в сфере «теории и практики Прав Человека» для широких слоев молодежи; - укрепление международной солидарности в деле защиты Прав Человека. Секции и команды МПД Толерантность (борьба с фашизмом, ксенофобией, национализмом и т.д.). Миротворчество (содействие введению альтернативной гражданской службы (АГС), информирование о праве на сознательный отказ от военной службы; развитие миротворческого движения, продвижение идей мира и ненасилия). ИзПравСекция (защита избирательных прав граждан, наблюдение за выборами, электоральное образование и др.). Эко-секция (защита прав человека на жизнь и нормальную среду обитания, кампания против ввоза отработанного ядерного топлива и распространения генетически модифицированных продуктов). Команда по образованию Команда исследований и мониторингов Команда по проведению общественных акций и кампаний Команда общественных коммуникаций Контакты: 394000, Воронеж-центр, а/я 152 тел. + 7 (0732) 54 55 32, тел./факс: + 7 (0732) 54 55 30 e-mail: yhrm@hrworld.ru Сайт www.yhrm.hrworld.ru МОЛОДЕЖНАЯ ПРАВОЗАЩИТНАЯ ГРУППА «СИСТЕМА КООРДИНАТ» Молодежная Правозащитная Группа «Система координат» (МПГ) возникла в апреле 2001 года. Инициаторами создания регионального отделения Межрегиональной Молодежной Правозащитной Группы во Владимире стали молодые преподаватели ВУЗов, аспиранты, студенты, журналисты и общественные деятели г. Владимира. После того как весной 2001 года МПГ «Система Координат» стала одним из организаторов молодежного кинофестиваля антифашистских фильмов «Гитлер-Капут!?», антифашистские акции и кампании стали визитной карточкой организации. Особое внимание организация уделяет вовлечению молодежи в гражданскую активность (программа «Содружество Действующих Лиц») и процесс принятия решений (программы «Клуб Молодых Избирателей», «Открытый Лекторий»). МПГ поддерживает молодежные гражданские инициативы как на уровне реализации проектов, так и на уровне создания новых организации и групп разного профиля. МПГ является коллективным участником Международной Сети - Молодежное Правозащитное Движение, участником Коалиции «За демократическую АГС». Лидеры организации принимали участие в десятках семинаров и образовательных курсов для активистов НКО и правозащитников, регулярно участвуют во всероссийских общественных акциях, входят в тренерскую команду «Свободного Университета», Координационный Совет Международной Сети – Молодежное Правозащитное Движение. Цели организации: * Продвижение идей гражданского общества и правового государства. * Содействие осуществлению программ по защите прав человека и поддержка правозащитного движения. * Развитие программ гражданского образования. * Вовлечение молодежи в гражданскую активность и добровольческое движение. Направления деятельности: * Гражданское образование * Антифашизм и толерантность * Права молодежи * Общественные коммуникации * Миротворчество * Защита права на безопасную окружающую среду Контакты: 600031, Владимир, А/я 55 тел. +7 903-832-27-68 e-mail: vladmpg@mail.ru www.vladmpg.hrworld.ru БИБЛИОГРАФИЯ 1. Азбука молодого лидера. – Владимир: Добровольная Ассоциация Некоммерческих Организаций ДАНКО, 2003. 2. Все, что вы хотели знать о некоммерческом секторе, но боялись спросить: пособие для журналистов/ Под. ред. М. М. Дорошевой, - М.,2002. 3. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. - М.: 2001. 4. Качалова Ю., Щербаков М. Восток, Запад, третий Путь. Теория и практика построения сообществ.- М.: Фонд «Фокус», 2003. 5. Материалы семинара «Мастерская межпрофильной интеграции НКО, 05-07 апреля 2004 г.». - Фонд «Точка Опоры», Фонд «За гражданское общество». 6. Методические рекомендации по подготовке и написанию проекта- заявки на конкурс муниципального социального гранта. - Владимир: Добровольная Ассоциация Некоммерческих Организаций ДАНКО, 2001. 7. Перри Д. Воины сердца. – Калуга: КаИС, 1998.

Молодёжное правозащитое движение